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Supermood

Le baromètre de Qualité de Vie au Travail (QVT) est un outil de gestion des ressources humaines et de management incontournable. Ce type de baromètre RH permet en effet d’évaluer les conditions de travail et le niveau de bien-être au travail des collaborateurs, mais aussi de trouver auprès d’eux d’éventuelles pistes d’amélioration. 

In fine, établir un baromètre d’entreprise centré sur la QVT permet de prévenir les risques psychosociaux, de renforcer le dialogue social, d’anticiper une dégradation du climat social et d’éviter une baisse de la performance. Alors, comment mettre en place un baromètre QVT dans votre entreprise ? Dans cet article, Supermood vous indique les 10 étapes à suivre pour réaliser un Baromètre QVT et le réussir. Bonne lecture !

Un baromètre QVT est une enquête interne organisée de manière récurrente et dont le rythme et la longueur peuvent varier. Cet instrument RH permet de prendre le pouls du capital humain, de récolter du feedback directement auprès des collaborateurs et de découvrir quels sont les points forts de l’entreprise ou, au contraire, ses points faibles. 

L’objectif d’un diagnostic QVT est de mesurer la Qualité de vie au travail (QVT) des salariés, c’est-à-dire, selon la définition donnée par l’ANI : « les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci ». Toujours selon l’ANI, la QVT s’évalue au regard de différents indicateurs, notamment : 

La qualité de l’engagement de tous à tous les niveaux de l’entreprise ; 

La qualité de l’information partagée au sein de l’entreprise ; 

La qualité des relations de travail ; 

La qualité des relations sociales, construites sur un dialogue social actif ;

La qualité des modalités de mise en œuvre de l’organisation du travail ;

La qualité de l’environnement physique ; 

La possibilité de réalisation et de développement personnel ; 

La possibilité de concilier vie professionnelle et vie personnelle ; 

Le respect de l’égalité professionnelle.

# 1 Fixer l’objectif et les indicateurs du baromètre QVT 

La première étape pour réaliser un baromètre QVT dans votre organisation consiste à déterminer l’objectif de cet état des lieux de la QVT. Ce dernier doit être actionnable, c’est-à-dire correspondre aux objectifs stratégiques de votre structure, par exemple : diminuer l’absentéisme, prévenir les risques psychosociaux, réduire le turnover, augmenter la productivité, etc. Pour que l’objectif de l’enquête QVT serve la stratégie de votre entreprise, il est important de le définir main dans la main avec les managers et les dirigeants. 

Pour permettre la lisibilité de votre Baromètre QVT, vous devez également définir des indicateurs cohérents avec votre objectif. Vous pouvez par exemple choisir de mesurer l’eNPS, ou employee Net Promoter Score. Cet indicateur RH évalue la probabilité pour un salarié de recommander son entreprise comme une entreprise où il fait bon travailler. Il permet de mesurer l’engagement des collaborateurs de manière très simple, en une seule question. 

# 2 Déterminer le rythme et l’audience du baromètre QVT

La deuxième étape pour mettre en place un baromètre QVT consiste à fixer le cadre de ce dernier. Vous pouvez choisir de mener une enquête annuelle pour avoir un panorama de la QVT au sein de votre organisation. Cependant, une fréquence plus régulière est conseillée afin de prendre le pouls des collaborateurs au fil du temps. Des enquêtes pulses (c’est-à-dire courtes, spécifiques et fréquentes) vous permettront de capter des signaux faibles, d’anticiper des challenges avant qu’ils impactent la performance de votre entreprise, d’évaluer les résultats de vos politiques RH et de prendre des mesures correctives rapidement. 

De même, votre baromètre QVT peut être adressé à l’ensemble de votre personnel afin d’avoir une vue globale des conditions de travail au sein de votre structure. Il peut également être adressé à une catégorie de salariés seulement (les salariés de terrain ou les encadrants par exemple) afin de mieux comprendre sa situation spécifique. 

#3 Concevoir le questionnaire du baromètre QVT 

Une fois l’objectif, les indicateurs et l’audience cible du Baromètre QVT déterminés, il convient de concevoir le baromètre QVT. Ce dernier prend la forme d’un formulaire dont la longueur varie habituellement en fonction de sa rythmicité. Un baromètre QVT annuel pourra comprendre plusieurs dizaines de questions quand un baromètre plus récurrent (mensuel par exemple) se limitera à une dizaine de questions maximum. Quoi qu’il en soit, veillez à ce que votre questionnaire QVT ne soit pas trop long à remplir afin de ne pas lasser les répondants. Un baromètre rapide à compléter obtiendra un taux de complétion plus élevé et sera donc plus fiable. 

Toujours dans un souci de rendre votre questionnaire digeste pour les sondés et d’éviter la « survey fatigue », privilégiez les questions fermées auxquelles il suffit de répondre par oui ou non, ou en sélectionnant une réponse prérédigée (QCM). Cependant, n’oubliez pas d’introduire quelques questions ouvertes pour permettre à vos collaborateurs de s’exprimer, de vous donner du feedback précis et de vous révéler des pistes d’amélioration. 

La quatrième étape pour mener un baromètre QVT consiste à mettre en forme le questionnaire. Pour obtenir un bon taux de complétion et délivrer des résultats fiables, votre baromètre QVT doit être à la fois facile et agréable à compléter. L’utilisation d’un document au format PDF austère n’est donc pas recommandée. Au contraire, misez sur une interface plaisante et offrant une expérience utilisateur fluide comme Supermood. 

L’outil utilisé pour construire le baromètre QVT doit en outre permettre d’assurer l’anonymat des répondants. De cette manière, les collaborateurs se sentent libres de répondre honnêtement aux questions posées et les résultats de l’enquête interne de QVT sont plus fiables. Bien entendu, la plateforme d’engagement des employés Supermood garantit l’anonymat des réponses apportées aux sondages de QVT. 

Pour vous assurer du succès de votre baromètre QVT, il est nécessaire de communiquer en amont de la campagne et d’engager les salariés dans la démarche QVT. Les collaborateurs doivent notamment être sensibilisés à propos de l’objectif du baromètre QVT et des modalités de son déroulement (anonymat, conservation des données, dates, etc.). 

Les outils habituels de communication interne (newsletter, réseaux sociaux internes, annonces sur la Digital Workplace, etc.) sont très utiles pour informer les collaborateurs et les impliquer dans le dispositif. Cependant, pour vous assurer de leur pleine adhésion au baromètre QVT il est également important de faire des managers de véritables ambassadeurs. Ces derniers doivent être sensibilisés et formés pour pouvoir répondre aux questionnements de leurs équipes à propos du baromètre QVT et animer l’enquête QVT.

La sixième étape pour réussir son baromètre QVT consiste à administrer ce dernier. En clair, il s’agit de transmettre le baromètre QVT à l’audience ciblée afin de lui permettre de compléter le questionnaire. Cette transmission peut se faire par email, via la Digital Workplace de l’organisation ou via une plateforme dédiée comme Supermood. Dans les petites structures, le format papier ou Google Form peut éventuellement être envisagé. 

La mission des administrateurs du baromètre QVT ne s’arrête pas là. Pour s’assurer du succès du baromètre QVT, ceux-ci doivent également relancer les collaborateurs qui n’ont pas encore complété le questionnaire. Idéalement, les managers de proximité doivent être impliqués dans cette fonction d’animation du baromètre QVT. Un outil comme Supermood leur permet de suivre le taux de participation de leur équipe, de l’encourager à participer et de créer le dialogue autour du baromètre QVT.

# 7 Analyser et restituer les résultats du baromètre QVT

Lorsque la donnée est collectée, il convient de l’analyser pour la rendre compréhensible et actionnable. Pour être pertinents et orienter efficacement les politiques de l’entreprise, les résultats du baromètre QVT doivent être traités et restitués rapidement. L’utilisation d’un logiciel de data analyse comme Supermood est donc plus que recommandée. Ce type de solution permet de traiter un gros volume d’informations de manière rapide, fiable et anonyme, mais aussi de les présenter sous une forme intelligible et agréable (schémas, graphiques, infographies, etc.). 

# 8 Prendre des mesures en faveur de la QVT

Un baromètre QVT réussi est un baromètre QVT qui donne lieu à des actions pertinentes. Les résultats de votre audit de QVT doivent donc être utilisés pour prendre des mesures concrètes en faveur du bien-être de vos collaborateurs et de l’amélioration de leurs conditions de travail. Passer à l’action dans la foulée de votre questionnaire QVT vous permettra en outre de montrer à votre personnel que vous êtes à l’écoute et donc de renforcer son sentiment de reconnaissance et d’engagement au travail.

# 9 Communiquer à propos de votre démarche QVT

La neuvième étape pour tirer pleinement profit de votre baromètre QVT et préparer le terrain pour vos prochaines enquêtes consiste à communiquer à propos des actions prises en vertu des résultats du baromètre QVT. De cette manière, vos collaborateurs verront que leur participation a eu un impact positif sur leurs conditions de travail, seront plus engagés et seront encouragés à poursuivre le dialogue lors du prochain sondage. 

# 10 Mettre en place un (nouveau) baromètre QVT 

La dernière étape pour déployer un baromètre QVT efficace consiste à faire de la mesure de la qualité de vie au travail un rituel régulier. En réalisant des enquêtes rapprochées dans le temps, vous pourrez en effet analyser les retombées de vos politiques internes au fil du temps, adopter des actions correctives et suivre vos indicateurs RH de manière fine pour piloter de manière plus éclairée. 

Réaliser un baromètre QVT : ce qu’il faut retenir

Le Baromètre QVT est un outil RH permettant d’évaluer les conditions de travail et le bien-être de vos collaborateurs. En pratique, il prend la forme d’un questionnaire, plus ou moins dense et plus ou moins récurrent. La mesure régulière de la QVT est recommandée afin d’améliorer le dialogue social, d’anticiper d’éventuels enjeux et de mieux piloter l’entreprise. 

Une plateforme d’écoute des collaborateurs telle que Supermood vous aide à concevoir, administrer et diffuser votre baromètre QVT, mais aussi à communiquer à chaque étape du processus, analyser et restituer rapidement les résultats de l’enquête, et même mettre en place un plan d’action ad hoc. Pour en savoir plus, contactez-nous. 

 Les 10 étapes pour mettre en place un baromètre de qualité de vie au travail (QVT) dans votre entreprise et en tirer pleinement profit.

 Comment réaliser un baromètre QVT ?

Le climat social est déterminé par le ressenti des salariés quant à leurs conditions de travail. Révélateur de la vie sociale au sein de l’entreprise, il doit être évalué de façon continue par les dirigeants.

Pourquoi faut-il évaluer le climat social de son entreprise et comment s’y prendre ? Quels sont les indicateurs à votre disposition ? C’est ce que nous allons voir dans cet article.

Pourquoi mesurer le climat social au sein de votre entreprise ?

Chef tout-puissant, organisation pyramidale, santé mentale négligée… Ces attributs qu’on associait presque naturellement au monde de l’entreprise deviennent de moins en moins fréquents.

En effet, même si des exceptions subsistent encore malheureusement, se soucier d’un bon climat social fait aujourd’hui partie des prérogatives des dirigeants et équipes RH. Plusieurs raisons à cela :

Recruter de nouveaux salariés prend du temps à votre entreprise, autant les garder le plus longtemps possible en les rendant heureux ! Les salariés n’hésitent plus à changer d’entreprise s’ils travaillent dans de mauvaises conditions.

De plus, dans un marché de l’emploi très tendu, les entreprises ne peuvent pas se permettre de renouveler trop souvent leur effectif.

Favoriser un bon climat social stabilise les effectifs via une ambiance de travail agréable, respectueuse et empathique. Une mauvaise ambiance, au contraire, pousse les salariés à la sortie et entraîne une hausse du turn-over. En veillant au bien-être au travail, vous développez le sentiment d’appartenance et favoriser l’entraide entre collaborateurs.

Garantir la productivité des collaborateurs

Si vos collaborateurs se sentent bien dans votre entreprise, ils seront plus enclins à donner le meilleur d’eux-mêmes. Aussi, en cas de coup dur, votre équipe est également plus soudée et plus à même de se mobiliser pour relever de nouveaux défis.

Faire confiance à vos salariés pour la prise d’initiative est aussi révélateur d’un bon climat social. Dans ce cadre, ils se sentent plus libres pour proposer de nouvelles idées et méthodes de travail. Une atmosphère qui favorise l’innovation !

Rendre l’entreprise plus attractive pour les candidats

En installant un cadre de travail agréable, vous créez les meilleures conditions pour du recrutement par cooptation. En effet, vos collaborateurs auront tendance à recommander votre entreprise à d’autres personnes de leur réseau s’ils s’y sentent bien. 

Ce pouvoir de recommandation est d’ailleurs souvent plus puissant que n’importe quelle campagne de recrutement RH. En effet, seulement 54% des salariés font confiance aux contenus et aux informations diffusés sur les sites internet des entreprises, alors qu’ils sont 9 sur 10 à accorder de l’importance aux informations partagées sur les réseaux sociaux par leurs pairs.

Voici un bon exemple de communication faite par Optic 2000 autour de leur bon climat social, dans le cadre de leur marque employeur.

Quels sont les facteurs qui impactent le climat social d’une entreprise ?

La mise en place d’un bon climat social en entreprise ne se décrète pas. C’est un travail sur le long terme et de chaque instant. Il se cultive à travers des actions concrètes du quotidien. Chaque collaborateur a un rôle à jouer, mais le tempo est donné par les dirigeants et les managers.

Même s’il est difficile de définir avec précision ce qui favorise (ou non) un bon climat social, on peut distinguer deux types de facteurs :

Facteurs internes : propres à l’entreprise

La santé financière de l’entreprise 

La gestion de la paie et des avantages sociaux

Le degré d’acceptation et d’adhésion des salariés aux objectifs de l’entreprise

Facteurs externes : propres à l’environnement de l’entreprise

Les perspectives économiques et la situation socio-économique en général

Impacté par des facteurs très variés, le climat social est complexe à mesurer. Cependant, il existe des indicateurs qui peuvent vous aider à prendre le pouls de votre organisation :

Le turnover, aussi appelé taux de rotation du personnel, est le pourcentage de salariés qui quittent l’entreprise dans une période définie. Il est inévitable dans chaque entreprise, du fait des roulements naturels, des départs en retraite… Cependant, si trop de salariés quittent l’entreprise, l’employeur va devoir faire face à une perte d’activité et engager un surplus financier pour remédier à ces départs.

Pour vous permettre de vous situer, l’INSEE estime que le turn-over moyen en France se situe entre 5 et 15%, tous secteurs confondus. Si votre entreprise connaît un turn-over supérieur, vous pouvez considérer que votre taux de rotation du personnel est important. En dessous de 5%, il est considéré comme très faible.

Voici la méthode à suivre pour calculer votre turn-over annuel : 

Divisez le nombre total de départs survenus pendant l’année par le nombre moyen d’employés en activité durant cette période. 

Multipliez ce nombre par 100 pour obtenir la valeur en pourcentage.

Ce qui donne : [Nombre de départs durant l’année / effectif moyen] x 100 = taux de turnover en % 

Il n’existe pas de taux de turn-over idéal. Le chiffre obtenu doit être relativisé. Plutôt que de rester sur une appréciation globale, posez-vous les bonnes questions : 

Mon turn-over est bas, mais pourquoi les départs ne concernent que mes salariés les plus performants ? 

Pourquoi les départs ont-ils majoritairement lieu quelques mois seulement après l’embauche ?

Pourquoi est-ce toujours la même équipe qui génère le plus de départs ? 

Même si votre turnover vous semble satisfaisant, il faudra donc mener des actions spécifiques pour améliorer le climat social de votre entreprise. Aussi, de fortes disparités existent entre les secteurs d’activité. Les secteurs de la prospection et du commerce avoisinant par exemple un turnover de 50% en moyenne. 

Hérité du NPS, qui permet de mesurer la probabilité de recommandation d’un service, d’un produit ou d’une entreprise par ses clients, l’eNPS permet de mesurer l’engagement et la satisfaction de vos salariés.

Pour le mesurer, vous devez poser à vos salariés cette question : “Selon une échelle de 1 à 10, recommanderiez-vous votre entreprise à une personne de votre entourage ?”. Elle peut être tournée de façon légèrement différente, comme : “Je recommanderais mon lieu de travail à d’autres personnes”, “Je suis satisfait de l’ambiance de travail dans mon entreprise”...

Les notes obtenues vous permettent d’évaluer la part de détracteurs et de promoteurs au sein de votre entreprise : 

Promoteurs : salariés qui ont répondu par une note égale ou supérieure à 9

Passifs :  ceux qui ont répondu par une note entre 7 et 8 

Détracteurs : ceux qui ont répondu par une note moyenne égale ou en dessous de 6

Pour calculer votre eNPS, vous devez convertir le nombre de promoteurs et de détracteurs en pourcentage. Puis, soustrayez le pourcentage de détracteurs à celui des promoteurs. Vous obtenez un résultat entre -100 et 100, ce qui correspond à votre eNPS.

Si votre effectif compte plus de détracteurs et de passifs que de promoteurs, vous risquez d’assister à une perte de l’engagement, ce qui conduira inévitablement à une baisse de la productivité. À l’inverse, un eNPS supérieur à 50 est considéré comme excellent.

Pour rendre le calcul de votre E-NPS efficace, il faudra aussi mener des enquêtes qualitatives. Permettez à vos collaborateurs de préciser et contextualiser leur réponse. Parfois, un simple “Pourquoi attribuez-vous cette note à cette question ?” permet de comprendre un mécontentement et d’ouvrir le dialogue.

En calculant votre E-NPS de façon régulière, vous prenez efficacement la température de votre client social. Vous êtes alors en mesure d’actionner les bons leviers de motivation : boost de reconnaissance, amélioration des conditions de travail, accès facilité à la formation professionnelle… 

Un bon climat social est votre meilleur allié pour motiver vos salariés, maîtriser les coûts liés à la perte d’efficacité et améliorer votre marque employeur. Pour l’améliorer, vous devez l’évaluer régulièrement via des indicateurs et soignez le dialogue. Une plus grande écoute, de la confiance réciproque et de la souplesse sont les instruments indispensables d’un climat social de qualité.

Le climat social est déterminé par le ressenti des salariés quant à leurs conditions de travail. Découvrez les indicateurs pour le mesurer.

Climat social : comment le mesure dans son entreprise ?

Comment mesurer le climat social au sein de son entreprise ?

La santé mentale des collaborateurs sera l’un des principaux enjeux RH de l’année 2023. Et pour cause, selon une étude publiée par Malakoff Humanis en septembre 2022, les troubles psychologiques représentent désormais le deuxième motif d’arrêt maladie des salariés français, et même la première cause des arrêts longs. Au mal-être de la fonction RH s’ajoute en effet celui des managers et des jeunes employés, dont plus d’un sur deux, respectivement 59% et 52%, se déclare épuisé. 

Dans cet article, Supermood décrypte cette notion clé d’épuisement professionnel et en explore les trois principales facettes : 

le burn-out, une fatigue extrême découlant d’un surinvestissement dans l’emploi ; 

le bore-out, ou syndrome d’épuisement professionnel par l’ennui ; 

et le brown-out, lié quant à lui à une profonde perte de sens au travail. 

Le burn-out, un syndrome d’épuisement professionnel par la surcharge de travail et le surinvestissement 

Bien qu’encore tabou, la première facette de l’épuisement professionnel, le burn-out, est aujourd’hui bien connue des professionnels des ressources humaines et, plus généralement, du grand public. La raison ? Un nombre croissant de travailleurs français souffrent de ce mal, et cela plus encore depuis la crise sanitaire. Selon le Baromètre T10 réalisé par le cabinet Empreinte Humaine et OpinionWay, en juin 2022, 34 % des salariés hexagonaux se déclarent en effet en burn-out et 13 % en burn-out sévère, soit trois fois plus qu’avant la pandémie. 

Mais qu’est-ce que le burn-out exactement ? Sans toutefois reconnaître le burn-out comme une maladie ou un problème de santé, l’Organisation mondiale de la santé (OMS) définit ce dernier comme « un syndrome résultant d’un stress chronique au travail qui n’a pas été géré avec succès » et qui se caractérise par : 

Un sentiment d’épuisement physique et émotionnel ;

Une diminution de l’engagement au travail, de la négativité ou du cynisme liés au travail ; 

Une efficacité professionnelle amoindrie. 

Quelles sont les conséquences du burn-out ?

Comme le laisse entrevoir cette définition, le syndrome d’épuisement professionnel a des conséquences délétères, parfois graves et durables, sur le salarié. Selon la Haute Autorité de Santé (HAS), le burn-out peut ainsi se manifester de façons très variées : anxiété, agressivité, replis sur soi, comportements addictifs, perte de confiance en soi, migraines, troubles du sommeil, troubles gastro-intestinaux, troubles du comportement alimentaire, etc. 

Ce mal-être au travail peut bien entendu avoir de nombreuses répercussions sur l’entreprise, notamment une baisse de la productivité, une détérioration du climat social interne, une augmentation du turnover, ou encore une dégradation de la marque employeur et, par suite, des difficultés de recrutement. Il convient donc d’identifier les causes du burn-out, d’en prévenir la survenance et d’y remédier aussi rapidement que possible en cas d’apparition. 

Comme le rappelle la Haute Autorité de Santé (HAS), le burn-out est un syndrome multifactoriel. 

Différents risques psychosociaux (on parle aussi de RPS) peuvent en effet conduire les collaborateurs à l’épuisement professionnel. Parmi eux sont fréquemment cités : 

Une mauvaise organisation du travail caractérisée par une charge de travail excessive, des objectifs irréalistes ou peu clairs, des horaires de travail trop étendus ou encore un équilibre des temps de vie non respecté ; 

Des pratiques managériales nocives marquées, notamment, par un déficit de confiance, d’autonomie, de reconnaissance ou d’écoute ; 

Un environnement de travail stressant dû, par exemple, à un manque de luminosité, à des espaces de travail bruyants ou à des trajets domicile - lieu de travail particulièrement éprouvant.

Comment prévenir et soigner le burn-out ?

Comme l’explique L’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT), l’Institut national de recherche et de sécurité (INRS) et le ministère du Travail dans un guide dédié au burn-out, la survenance d’un cas de syndrome d’épuisement professionnel au sein de l’entreprise doit donner lieu non seulement à une prise en charge individuelle (arrêt de travail, traitement, préparation au retour à l’emploi) mais aussi à la « mise en place d’une démarche collective de prévention ». 

À ce titre, il s’agira en premier lieu de dépister le burn-out en analysant des signaux collectifs comme le turn-over, l’absentéisme ou encore l’évolution de l’eNPS, et des signaux individuels tels que la fatigue, la dépréciation ou le désengagement d’un salarié par exemple. Mais ce n’est pas tout. Des mesures concrètes devront également être adoptées afin de prévenir l’apparition de cas d’épuisement professionnel, notamment des dispositifs visant à :

Sensibiliser les employés et les managers au sujet du burn-out pour leur permettre d’identifier ce dernier et d’adopter les bons réflexes (formations, webinaires, etc.) ; 

Éviter la surcharge de travail (limitation des heures supplémentaires, déconnexion obligatoire les soirs et week-ends, interdiction des réunions trop matinales ou tardives, etc.) ; 

Renforcer le soutien aux salariés (instauration de rituels conviviaux, pratique de l’écoute active par les encadrants, mise en place d’une plateforme d’écoute interne, etc.) ;

Donner davantage d’autonomie et de témoignages de reconnaissance aux collaborateurs (formation des managers, adoption d’un outil de reconnaissance entre collaborateurs, etc.).

Le bore-out, un syndrome d’épuisement professionnel par l’ennui

Comme le burn-out, le bore-out (ou boreout) semble lui aussi toucher un grand nombre de travailleurs français. Selon une étude menée par l’agence d’intérim Qapa auprès de 4,5 millions de candidats en 2022, 71 % des salariés hexagonaux considèrent en effet que leur travail est ennuyeux, et 56 % vivent très mal cette situation. Alors, que cache cette nouvelle notion, née en 2007 sous la plume des consultants suisses Philippe Rothlin et Peter R. Werder ?

À l’instar du burn-out, le bore-out, ou syndrome d’épuisement professionnel par l’ennui renvoie à un profond mal-être et à une fatigue extrême ressentie par le salarié qui en est la victime. Cependant, l’origine du burn-out et celle du bore-out diffèrent. En effet, comme son nom le laisse entendre (« boredom » signifiant « ennui » dans la langue de Shakespeare), le bore-out syndrome découle non pas d’un surmenage lié à une surcharge de travail, mais bien d’un ennui chronique provoqué par le sous-emploi des compétences et des capacités intellectuelles du collaborateur.

Quelles sont les conséquences du bore-out ?

Derrière son apparente innocence, le bore-out est lui aussi lourd de conséquences pour le travailleur. En effet, comme le souligne Christian Bourion, auteur de l’ouvrage Le Bore-out syndrom, quand l’ennui au travail rend fou, dans une récente interview accordée au magazine Psychologies : 

« Ne pas être stimulé professionnellement, c’est risquer de perdre l’estime de soi, de se sentir incapable et inutile. L’ennui peut être une porte ouverte à la morosité, la remise en question, la déstructuration de sa personnalité, la dépression… ». 

Pire, selon une étude intitulée « Bored to death? » (« S’ennuyer à mourir ? ») publiée en 2010 par Annie Britton et Martin J Shipley dans l’International Journal of Epidemiology, les personnes qui déclarent s’ennuyer au travail auraient tendance à développer des comportements nocifs (consommation excessive d’alcool, tabagisme, prise de drogues, etc.) et seraient par conséquent « plus susceptibles de mourir plus jeunes que celles qui ne s’ennuient pas. » 

Du côté de l’employeur, le bore-out a également des implications. La perte de motivation et le désengagement du collaborateur conduisent en effet à une baisse de performance, à des erreurs ou encore à une dégradation des relations avec ses collègues de travail. De plus, les pathologies psychologiques et physiques résultant du syndrome d’épuisement professionnel par l’ennui peuvent mener à une augmentation de l’absentéisme, et donc à une désorganisation de l’activité.

Les causes du bore-out peuvent être de différentes natures. L’ennui chronique à l’origine de ce syndrome peut en effet être provoqué par : 

Une charge de travail insuffisante, voire une absence complète de mission, comme en témoigne Jeanne, employée dans le secteur du luxe, dans le podcast Travail (en cours) ; 

Une surqualification du salarié par rapport aux exigences de son poste, et donc une inadéquation entre ses compétences et les fonctions qui lui incombent ;

Une stagnation professionnelle et l’absence de perspectives d’évolution de carrière. 


Comment prévenir et soigner le bore-out ?

Le bore-out est un mal sourd, difficile à diagnostiquer. En effet, comme le démontre l’enquête réalisée par Qapa en 2022, 91 % des salariés interrogés disent cacher leur ennui au travail et 45 % confessent ne pas oser dire qu’ils s’ennuient à leur supérieur hiérarchique.

Les collaborateurs qui souffrent de bore-out tendent ainsi à développer des stratégies visant à tromper l’ennui, mais aussi à garder la face dans un contexte où s’ennuyer au travail peut-être particulièrement mal perçu. Pour meubler leurs trop longues journées de travail, ils étirent leurs missions, font durer leurs interactions sociales ou encore s’activent derrière leur écran sans toutefois s’adonner à des tâches productives. 

Pour lutter contre le bore-out il convient donc de former les managers de proximité à l’écoute active et à la collecte de feedback (dans cette mission, ceux-ci peuvent s’aider d’une plateforme de feedback collaborateur). Il s’agit en effet pour les encadrants de sonder leurs collaborateurs directs s’ils constatent, par exemple, une baisse de productivité au sein de leur équipe, une dégradation de l’ambiance de travail ou une perte d’intérêt pour le travail chez un employé.

En cas de syndrome d’épuisement professionnel par l’ennui avéré, différentes solutions peuvent être envisagées en fonction des problématiques soulevées par le ou les salariés concernés : une meilleure répartition des tâches entre les membres de l’équipe, l’octroi de davantage d’autonomie, la révision des objectifs, la montée en compétences et l’évolution vers un poste plus stimulant, le transfert vers une équipe plus « occupée », etc.

Le brown-out, un syndrome d’épuisement professionnel par la perte de sens au travail 

Troisième facette de l’épuisement professionnel, le brown-out pourrait être tout aussi répandu que le burn-out et le bore-out… ou bien plus marginal. Selon l’anthropologue David Graeber, auteur du best-seller Bullshit Jobs (2018), 37 à 60 % des emplois rémunérés seraient en effet des « jobs à la c*n » qui n’apportent pas « une contribution significative au monde » selon les salariés qui les exercent. 

Des chiffres corroborés par une étude réalisée par le cabinet Deloitte en 2017, mais remis en question par les sociologues Magdalena Soffia, Alex J Wood et Brendan Burchell qui constatent quant à eux, dans un article publié en 2021 dans la revue Work, Employment and Society, que seuls 4,8 % des travailleurs européens déclarent véritablement avoir rarement ou jamais le sentiment de faire un travail utile. 

Dans son ouvrage Le brown-out : Quand le travail n’a plus aucun sens, le Dr François Baumann, spécialiste des maladies liées au travail, définit le brown-out comme « une “baisse de courant” et une incompréhension du monde du travail de plus en plus prononcée » causée chez certains salariés par une perte de sens au travail. En d’autres termes, le brown-out est, comme l’écrit le professeur de management Arnaud Lacan dans la Harvard Business Review, une « maladie du désengagement au travail » résultant d’un sentiment d’inutilité professionnelle. 

Quelles sont les conséquences du brown-out ?

Les conséquences du brown-out sont assez différentes de celles du burn-out et du bore-out. En effet, comme le souligne Arnaud Lacan dans la Harvard Business Review, les salariés touchés restent « tout à fait alerte(s) et capable(s), mais totalement démotivé(s) et désengagé(s) ». Il n’est donc pas question ici d’épuisement professionnel à proprement parler, mais bien d’un affaiblissement de l’intérêt porté par le collaborateur à son activité professionnelle affectant sa santé mentale au point de pouvoir le faire basculer dans la dépression. 

Si le brown-out est préjudiciable pour le travailleur, il l’est également pour son employeur. En effet, cette baisse d’implication et d’application dans le travail peut, à l’instar du burn-out et du bore-out, engendrer une dégradation de la qualité du travail, de la productivité ou encore des relations entre collègues. Surtout, le brown-out peut déboucher sur une démission non plus mentale, mais bien réelle. 

Il vient donc alimenter les phénomènes de « Démission silencieuse » et de « Grande démission » qui affectent bon nombre d’entreprises dans un contexte post-pandémique. 

Selon l’étude réalisée par le cabinet Deloitte en 2017, le sentiment d’exercer un travail qui a du sens est principalement relié à l’activité quotidienne qu'occupe le collaborateur, citée par 29 % des répondants, aux valeurs portées par l’organisation, mentionnées par 26 % des travailleurs interrogés, et à la coopération et au travail d’équipe, également évoqués par 26 % des sondés. En miroir, se dégagent ici les causes du brown-out, notamment le sentiment d’exercer au jour le jour des missions sans utilité, dont on ne perçoit pas le résultat, et l’impression de s’adonner à des tâches absurdes sans utilité sociale, voire en conflit avec ses propres valeurs. 

Comment prévenir et soigner le brown-out ?

À l’image du bore-out, le brown-out est une affection difficile à déceler tant qu’elle n’a pas pris des dimensions importantes (démissions, absentéisme, etc.). Là encore, des signaux collectifs comme la baisse de performance des équipes ou la dégradation du climat social peuvent alerter les encadrants. Des signaux individuels, au premier rang desquels une importante perte de motivation de la part du ou des salariés, doivent également alarmer. Le rôle du manager de proximité est essentiel puisque ce dernier connaît ses collaborateurs et les voit évoluer au quotidien. En complément, l’usage d’une plateforme d’écoute des salariés peut être très utile. Ce type d’outil permet en effet de prendre facilement le pouls des employés et d’évaluer leur état d’esprit de façon anonyme. 

Lorsqu’un ou plusieurs cas de brown-out surviennent au sein de l’entreprise, plusieurs mesures peuvent être envisagées. Selon l’étude menée par le cabinet Deloitte, 63 % des salariés considèrent qu’il revient au management de donner du sens au travail. La première solution pour faire face au brown-out est ainsi de faire évoluer les pratiques managériales en accordant davantage d’autonomie aux collaborateurs, en impliquant ces derniers dans les prises de décision et en mettant leurs missions en perspective pour souligner leur utilité à l’échelle de l’organisation et, plus largement, de la société. 

En complément, des campagnes de communication interne peuvent également être menées en vue de faire rayonner la culture et les valeurs de l’entreprise auprès de ses parties prenantes. Enfin, des événements conviviaux et des outils sociaux (un réseau social d’entreprise ou une plateforme de reconnaissance entre employés par exemple) peuvent être mis en place afin d’encourager la collaboration entre salariés et de redonner du sens au collectif. 

Burn-out, bore-out et brown-out : ce qu’il faut retenir à propos des syndromes d’épuisement professionnel 

Comme le constate la Fondation Jean-Jaurès dans une enquête publiée en octobre 2022, une partie des Français semble touchée par une « grosse fatigue », voire une « épidémie de flemme ». Et le monde du travail n’échappe pas à ce constat. En témoignent les chiffres de l’épuisement professionnel mentionnés en introduction de cet article. 

Cette inflation des cas de détresse psychologique liés au travail doit conduire les professionnels des RH, les dirigeants et les encadrants à s’inquiéter de la santé mentale de leurs collaborateurs et des raisons de son éventuelle dégradation. Dans cette perspective, les notions de burn-out, bore-out et et brown-out trouvent tout leur intérêt puisque, derrière leur apparence de « buzz-words », celles-ci permettent de mieux appréhender les différentes formes d’épuisement professionnel, de mieux les identifier et donc de mieux y remédier. 

À la clé, de nombreux bienfaits pour les salariés, mais aussi pour leurs employeurs. En effet, s’il existe des différences entre le burn-out, le bore-out et le brown-out, ces trois pathologies, non reconnues en tant que maladies professionnelles, ont en commun de peser sur la productivité, le climat social, l’attractivité de l’organisation, ou encore la rétention des talents. Il est donc nécessaire de rester à l’écoute des collaborateurs afin de prévenir l’apparition de ces différentes formes de syndrome d’épuisement professionnel et d’identifier au plus vite des solutions adaptées à chaque contexte particulier. 

Burn-out, bore-out, brown-out : découvrez les trois visages de l’épuisement professionnel et les solutions pour le prévenir et y remédier. 

Les différentes formes de l’épuisement professionnel : burn-out, bore-out, brown-out

Dans le cadre de la semaine de la QVT 2020 placée sur les enseignements de la crise, nous vous avons partagé tous les jours un résumé des meilleurs contenus et initiatives sur le sujet proposé par notre écosystème engagé autour des questions de Qualité de Vie au Travail.

Voici une compilation de ces cinq résumés.

Semaine de la QVT – Journée 1 – lundi 15 juin 2020

En outre, notre revue de presse complète de cette journée.

Semaine de la QVT – Journée 2 – mardi 16 juin 2020

Notre revue de presse complète de cette journée.

Semaine de la QVT – Journée 3 – mercredi 17 juin 2020

Semaine de la QVT – Journée 4 – jeudi 18 juin 2020

Semaine de la QVT – Journée 5 – vendredi 19 juin 2020

Dans le cadre de la semaine de la QVT 2020 placée sur les enseignements de la crise, nous vous…

En 1 minutes : les meilleurs contenus, solutions et interventions à retenir de la semaine de la QVT, édition 2020. 

Résumé : Semaine de la QVT 2020